El Bendito KPI y el COVID-19

En uno de nuestros primeros webinars sobre la Renegociación de Contratos frente al COVID-19, llevado a cabo el 21 de abril, mencionamos que todos los KPIs de las empresas debían ser revisados a la baja, a menos que estés en un rubro que mantiene su demanda a pesar de la pandemia, como alimentación, productos químicos de limpieza, y otros que han tenido un despunte a pesar de la cuarentena. Recuerdo que en ese webinar uno de los participantes me preguntó ¿cómo hacerle entender a la Alta Dirección que no vamos a llegar al resultado anual? Me imagino que seis semanas después no quede alguien que pueda estar presionando a sus equipos remotos para llegar a indicadores que fueron planteados antes de esta crisis.

Como ya hemos escrito en varias oportunidades (1), el mundo corporativo en los últimos 20 años ha girado en torno al cumplimiento de los KPIs, y al reporte trimestral de resultados, ya que la maquinaria de rentabilidad al accionista no debía parar. Este proceso muchas veces se llevó a cabo sin considerar lo que estuviese sucediendo en el mercado, lo cual en muchos casos generaba rompimiento de la cadena de pagos, mayoristas con demasiado stock, relajación de medidas de seguridad en aras a privilegiar la producción, y otros. Como tod@s se habrán dado cuenta, en esta línea de reducir costos para privilegiar rentabilidad, hay productos de todo tipo a los que se les reduce el tamaño (golosinas, papel higiénico, etc.). Esta obsesión por la rentabilidad de corto plazo nos ha permitido ser testigos de casos extremos como los de Volkswagen, Takata, Mitsubishi, Wells Fargo, y otras empresas que por llegar a esos KPIs irrealistas, acabaron cruzando la línea del comportamiento ético, destruyendo su imagen, con el consiguiente rechazo del consumidor, y las tardías disculpas por parte de los mismos CEOs.

Si analizamos algunos de los estudios que se vienen haciendo sobre las características del consumidor post covid19, como el llevado a cabo por Ipsos en España (2), o las predicciones de Philip Kotler (3) sobre las características que podría tener este consumidor, hay bases suficientes para concluir que la “nueva normalidad” es completamente distinta a la que teníamos antes de la pandemia. Sin duda, debe ser difícil para los accionistas o directivos de las empresas que dependen del consumo de bienes y servicios no privilegiados por este nuevo consumidor, reconocer el inmenso impacto que ha tenido y que va a tener esta pandemia en el consumo a mediano plazo; sobre todo cuando han estado acostumbrados a grandes rentabilidades por un período muy largo. Algo similar está sucediendo con la bolsa en NY, que acaba de subir sin ningún tipo de fundamento, más aun sabiendo que el próximo año se nos viene la mayor recesión global de la historia moderna (solo hay que ver las predicciones del Banco Mundial y otros organismos internacionales).

La única explicación para estas negaciones de la realidad probablemente tiene que ver con la Teoría de la Disonancia Cognitiva, propuesta por Leon Festinger en 1957, en su libro del mismo nombre. Disonancia Cognitiva sería “la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias”, esto generaría un conflicto interno tan grande, que “la persona se ve automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo una cierta coherencia interna”. (4) Los consultores nos enfrentamos permanentemente a las disonancias cognitivas de los clientes, y de alguna manera nos llaman para decirles en algunos casos que “el emperador está sin ropa”.

Quienes entiendan que hoy el KPI debe ser redireccionado hacia la subsistencia de la organización, el bienestar de los trabajadores que han quedado en la empresa, así como a verdaderamente fortalecer la relación con el consumidor y sus proveedores, creo que van a tener más posibilidades de resurgir de esta crisis. Hoy más que nunca se necesita un verdadero FODA COVID-19 que les permita entender cuáles son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; pero que luego no quede como un documento empastado en un salón de directorio. Se necesita un FODA que sea socializado con todo el equipo de la empresa, inclusive a nivel obrero, si es una industria, para que todos volvamos a tener un sentido de pertenencia frente a un objetivo realista y posible. No más disonancia cognitiva, no más KPIs de venta o producción irreales.

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Eduardo Moane

Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting

Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.

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