KPIs Demasiado Exigentes: Comportamiento Disfuncional
El mes pasado, Colm Healy y Karen Niven (1) publicaron un interesante artículo en el HBR referido a que cuando los objetivos de desempeño o KPIs de las empresas son muy exigentes, conllevan a comportamientos poco éticos en sus ejecutivos. Este tema se viene estudiando desde el colapso de Enron en el 2001, cuando los investigadores independientes señalaron que una de las principales razones del comportamiento delincuencial de los ejecutivos de esta compañía, se debió a la práctica de establecer objetivos de desempeño (KPIs) extremadamente difíciles de lograr.
Hoy en día hay mucha evidencia de las perniciosas consecuencias que tiene colocar este tipo de KPIs. En el Journal of Business Ethics encontramos un excelente artículo sobre este tema. Y en la misma línea está el artículo “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting”. En este último, diversos profesores de Harvard señalan que el establecimiento de este tipo de objetivos:
- Tiene un efecto colateral más serio y sistemático de lo que se pensaba.
- Le hace daño a las organizaciones.
- Degrada el desempeño de los empleados, y cambia su foco de aquello importante con efectos de largo plazo, hacia objetivos de corto plazo.
- Daña las relaciones interpersonales, corroe la cultura organizacional, y motiva comportamientos poco éticos.
Hace poco escribimos un post “KPI: Destruir la Marca”, en el que señalamos los lamentables ejemplos de Volkswagen, Mitsubishi, y Takata. El mes pasado tuvimos el escándalo de Wells Fargo, uno de los principales bancos de los Estados Unidos, donde se comprobó que esos KPIs tan exigentes llevaron a que sus ejecutivos abrieran más de 1.5 millones de cuentas bancarias sin el conocimiento de los clientes.
El banco fue multado con 185 millones de dólares, se despidió a 5,500 empleados, y en el Comité Bancario del Senado norteamericano se abrió una investigación sobre el tema. Sin embargo, el delincuente principal John Stumpf, CEO del banco, señaló que no renunciaría. ¿Increíble no?
No solo tenemos el tema de los KPIs demasiado exigentes, sino el de los KPIs desalineados. Cuando en los talleres de negociación preguntamos a ejecutivos de distintos tipos de industrias, cuáles son sus negociaciones más complicadas, las internas o las externas, ya saben qué responden: las internas, ¿por qué? – Simplemente porque cada área de la empresa tiene un KPI distinto y en algunos casos contradictorio con el KPI de otras áreas. Algo tan simple, alinear los KPIs de las áreas en un sentido corporativo, pensando en el largo plazo.
Luego de escribir tanto sobre este tema, ya me estoy sintiendo como Colón cuando afirmaba que la tierra era redonda. Pero bueno, si no seguimos insistiendo, ¿para qué estamos los consultores?
(1) ^ Colm Healy es consultor Senior en las oficinas de EY en Dublin – Karen Niven es profesora Asociada de Psicología Organizacional en la Universidad de Manchester.
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Eduardo, gracias por la insistencia en el tema ya que los problemas y hasta discusiones con las otras áreas es algo con lo que muchos convivimos en nuestras empresas y a veces resulta increíble como algo que no es complicado hacer (sentarse todos en una mesa y alinear los KPI) nunca se llega dar ya que cada área se considera una empresa aparte y cada una de ellas busca “salvar su pellejo”. Pero esto es una deficiencia que viene desde la cabeza de la organización y si ellos no cambian es muy difícil hacerlo desde abajo, si alguien sabe como…que lo diga!.
20 octubre, 2016 at 8:31 am
Cesar: Realmente es increible que no podamos hacer algo tan simple, como señalaba Julio en el otro comentario, necesitamos una visión más sistémica de las organizaciones, y también coincido en que esto viene de arriba, no se hace de abajo para arriba, esto forma parte de la “cultura organizacional”, y eso se hace en el “olimpo”.
Abrazo,
EM
21 octubre, 2016 at 11:06 am
Hola Eduardo, gracias por tu post, me gustó mucho y me ayudó a reflexionar. Desde mi punto de vista, mientras sigamos manteniendo y premiando por los benditos KPI, por más no-tradicionales, con “activaciones” llenas de clowns y globos, e incluso por muy alineados que estén; seguimos en una mirada mecanicista (y paternalista) de la empresa y la dirección. El reto está en aprender a cocrear organizaciones más colaborativas, y creo que la mirada sistémica de la organización puede ser un camino. ¡Un fuerte abrazo!
20 octubre, 2016 at 3:02 pm
Estimado Julio: Coincido plenamente, no estamos generando esa colaboración necesaria para lograr los objetivos de largo plazo de las empresas. Y por supuesto que debemos empezar a mirar más a las empresas desde un punto de vista sistémico.
Abrazo
EM
21 octubre, 2016 at 11:05 am
Estimado Eduardo
Gracias por la lectura.
Los objetivos de desempeño hacen que los Dptos. de una empresa se distancien en vez de acercarlos , creo que en los 30 años de banca que llevo siento que cada vez los Dptos. del Banco actúan como islas y se va perdiendo el norte de alcanzar un objetivo común institucional, dado que todos actúan como reyes pequeños tomando decisiones que si bien afectan positivamente a su área perjudica al entorno.
Hasta pronto
Lourdes
4 noviembre, 2016 at 12:41 pm
Lourdes: Gracias por seguirnos. Coincido plenamente, yo también tengo muchos años entrenando a la banca en el Perú y sigo encontrando lo mismo, pequeños reinos con reyes que toman decisiones sin pensar en el objetivo institucional. Es increíble que la alta dirección no se dé cuenta los ingentes recursos que se pierden por no tener alineadas a las áreas.
Saludos,
Eduardo
7 noviembre, 2016 at 7:26 am