Walking Manager

Antes de su retiro al cumplir 87 años, Ingvar Kamprad, fundador de Ikea y dueño de una de las fortunas más grandes del mundo, tenía el hábito de pasar la mayor parte de su tiempo visitando las tiendas de su empresa.

Caminaba conversando con clientes, empleados, y sostenía reuniones permanentes con los equipos de las tiendas.

Todo un walking manager.

Creemos que este es uno de los hábitos más importantes que puede tener cualquier jefe o gerente con equipos a su cargo.

Hace algunos años en Centroamérica, tuve la oportunidad de trabajar en la casa matriz de una empresa, en cuya cafetería había un horno microondas para las aproximadamente 300 personas que almorzaban allí, y por supuesto, había una larga fila para calentar la comida que traían de casa.

Trabajé con el equipo de VPs de la compañía y les pregunté si alguien almorzaba en la cafetería de vez en cuando, porque estaba pensando donar un par de microondas al comedor. Al día siguiente había 6 microondas.

El gerente que no camina por su empresa, o por el área de trabajo de su equipo por lo menos dos veces al día no está conectado con su personal y con la operación.

En el 2009, tuve el gusto de conocer al Dr. Carlos Battilana en Laboratorios Roche. Nos pidió un taller de Habilidades Gerenciales, y durante el diseño del taller, señaló que él todos los días antes de entrar a su oficina, visitaba a sus “direct reports” para saludarlos y ver cómo estaban antes de empezar el día.

Un gran walking manager, conocía muy bien a su equipo, y pasaba tiempo con ellos.

Cuando hacemos consultoría en mejora de relaciones laborales, nos toca sentarnos con las directivas de los sindicatos de diversas industrias.

Uno de los principales reclamos que escuchamos es que sus gerentes no van a la operación, que no los ven, que no saben lo que realmente sucede, y que probablemente los mandos medios les ocultan o tergiversan la información. La cruda realidad.

En una empresa de cerveza en El Salvador, un jefe que había tomado el taller hacía un mes, me comentó que había implementado todo lo que les recomendé: desayunar con el equipo, almorzar con ellos un par de veces a la semana, interesarse por sus temas personales, conocerlos más, etc.

Me comentó que con el mismo equipo y en el mismo horario de trabajo, había incrementado la producción en un 20%.

Como señala Bob Nelson, la motivación de un trabajador es el resultado directo de la frecuencia y calidad de su interacción con el jefe.

En muchas industrias que empezaron como negocios familiares, los obreros recuerdan a sus fundadores, cuentan historias de cuando caminaban por la planta, o entraban al socavón, saludaban a los obreros, se sentaban a conversar con ellos, y a muchos los conocían por sus nombres.

¿Será que los abuelos como Ingvar Kamprad ya conocían el concepto de sueldo emocional?

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Eduardo Moane

Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting

Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.

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