LSII®-Nivel de Desarrollo D1-Dirección

Dada la acogida que ha tenido el comentario sobre el modelo de Liderazgo Situacional II ® de Ken Blanchard, vamos a iniciar una serie de notas sobre los distintos niveles de desarrollo de los colaboradores; y lo que es necesario que el líder haga en cada uno de estos niveles.

Primero, debemos recordar que esta metodología es “situacional”, lo que quiere decir que el accionar del líder depende de la tarea asignada o a ser asignada al colaborador.

Cuando a una persona se le asigna una nueva tarea, o ingresa a un nuevo trabajo, hay una sensación de alta motivación y compromiso (recuerda tu primer día de trabajo). El problema es que a menos que traigas lo que se llama “habilidades transferibles” de otro trabajo similar, tu competencia para desarrollar la tarea es mínima. Es decir, lo que tenemos es un colaborador con alto compromiso y baja competencia.

En este momento lo que el colaborador necesita del líder es dirección.

Acá el colaborador todavía no decide nada, ni tampoco se le delega. A esta persona hay que decirle:

• Qué
• Cómo
• Dónde
• Cúando

Darle todo lo que necesita para cumplir con la tarea, además de asignarle a alguien que lo ayude en caso que tenga dudas.

En este momento el líder decide, el colaborador aprende y asimila.

Lamentablemente, en pocas empresas en la región hay buenos procesos de inmersión, y todavía encontramos la cultura antigua de:

• ¡Déjalo que se estrelle contra la pared!
• ¡Escobita nueva!
• ¡No sabe cómo hacemos las cosas acá!
• ¡Tíralo a la piscina!… así es como se aprende

Este tipo de actitudes lo único que generan es que el colaborador rápidamente se frustre, y comience a criticar internamente a la organización, y pase a un segundo nivel de desarrollo del que hablaremos en el siguiente artículo que es el nivel D2, caracterizado por bajo compromiso y motivación, con ligeros avances en competencia.

Lo importante es entender que la dirección se debe dar al colaborador que está en este preciso nivel de desarrollo.

Cuando no diagnosticamos adecuadamente, acabamos dando dirección a quien necesita coaching, o a quien conociendo la tarea y habiendo desarrollado competencia, lo que necesita es delegación.

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Eduardo Moane

Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting

Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.

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