El poder en la negociación

Pretender cubrir el tema del poder en la negociación en un artículo corto es un poco pretencioso.

Sobre este tema se han escrito muchos libros y ensayos académicos, así que solo haremos una corta reflexión basada en la metodología propuesta por el PON (Programa de Negociación de la Universidad de Harvard), quizás el mejor Think tank mundial en el tema de negociación.

Existen muchas fuentes de poder, ya que éste puede emanar de la posición, la fuerza, el conocimiento, la capacidad de influencia, el control de los recursos, etc.

De todas ellas, en este artículo nos vamos a centrar en el poder que emana de la capacidad para no depender de la otra parte en la mesa de negociación.

Dentro de la metodología que propuso Roger Fisher en su libro “Llegando al Sí”, publicado por primera vez en 1981, este tipo de poder es calificado como la “Alternativa”, y simplemente consiste en aquellos cursos de acción que una parte puede emprender en caso de no llegar a un acuerdo con la contraparte.

Aunque suene extraño, el poder en la mesa de negociación reside en mi capacidad para retirarme de la mesa. Comúnmente conocido como el “Plan B”, resulta ser una de las fuentes de poder más importantes en la negociación.

Sin embargo, es increíble como muchos empresarios y ejecutivos no tienen claro este concepto, y creen que no hay razón para que no se llegue al acuerdo que ellos sienten que deben lograr. No quieren pensar en lo que harían si la negociación falla. Y este es un gran error.

El cliente de un banco tiene alternativas (irse a otro banco), por eso tiene poder.

Un supermercado tiene poder frente a sus proveedores, a menos que estemos hablando de Procter, Kimberly, Nestlé, Alicorp, Gloria, o cualquier otro proveedor cuya diversidad de cartera y preferencia del consumidor les dan un peso específico en la mesa de negociación.

Hemos visto casos en los que hasta un ama de casa con un pequeño negocio en el que produce algo que el consumidor desea, puede tener poder frente a un supermercado.

Si estas por entrar a una negociación, haz una lista de las cosas que tú podrías hacer en caso de no llegar a un acuerdo, y trata de prever lo que tu contraparte haría en esa circunstancia.

Una vez que tengas esta lista, trata de asignarle un valor a estos cursos de acción, y selecciona el mejor de todos (hay que hacer lo mismo con la otra parte). Acabas de encontrar tu MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

En la mesa de negociación tú no deberías aceptar algo que tenga un valor inferior a tu MAAN, de lo contrario estarías cometiendo un error. También haz un análisis del MAAN de la otra parte, y verifica si ese MAAN satisface sus intereses (así puede que tengas un argumento cuando la otra parte te amenace con su alternativa).

Muchas veces vemos ejecutivos a quienes sus compañías envían a negociar con una mano atada en la espalda, porque la orden es que “esa negociación se tiene que cerrar de todas maneras”, ya que hay que llegar a una meta muchas veces irracional, establecida por la alta dirección.

De esto, hablaremos en otro artículo sobre lo pernicioso que son los indicadores de desempeño mal diseñados.

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Eduardo Moane

Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting

Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.

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